电商对传统零售，是结构对结构的冲击，线上对线下的冲击，创新对守旧的冲击。

　　交易结构成本链去掉很多中间环节，成本大幅度降低，效率大大提高，电商降维打击。

　　在红利期，“天下没有难做的生意”；红利期一过，“天下就没有好做的生意”。

　　这时，我建议你要看3个指标：琴行个体收益率、行业年复合增长率、市场平均收益率。

　　当初，小周的父亲凭借个人维修乐器经验和积累的超强乐器工艺，加上市场需求旺盛，每年利润丰厚，但最近这3年，行情急剧扭转。

　　选项A，甩去旧包袱，换个行业，重新开始。但是新行业的业务，没有5年以上积累，盲目撞进去，几乎是找死。

　　在一次偶然的机会中，他注意到了行业内的一家钢琴厂，厂长也很年轻，同样是子承父业，却把钢琴厂经营的风生水起。

　　小李想破脑袋也想不出来，于是找机会约出这家在浙江的钢琴厂的老板，一阵虚心请教。

　　这位老板说：“我们其实也没啥秘诀，无非是根据用户需求，实时改进自己的经营策略。向管理要利润，向渠道变革要利润，向产品创新要利润。”

　　袜子有线头、不耐磨、土里土气、没设计感，似乎都不是什么大问题，大家也没人在意。

　　比如，吸汗防臭、设计要美、能满足商务洽谈场景、要防勾丝、冬天可以发热、夏天自带冰凉、要有艺术品图案、要和潮玩联名....

　　他突然意识到，自己公司出现的利润下滑问题，并不在于行业，而在于他自己的经营方式。

　　当你的行业年复合增长率很低的时候，而你的资源和能力又和新的赛道能够匹配。

　　在过去你能赚到钱，也许是运气好，抓住了红利，所以快速崛起，赚到了一些钱。

　　在第一阶段，公司崛起的时候，大多是凭着一股不服输的心气儿，敢闯敢拼，在管理过程中，成本控制中，公司存在着大量的浪费和问题。

　　比如你的营销宣传体系有吗？教学服务体系完善了吗？预算制度完善吗？成本控制精细化了吗？组织结构合理吗？……有几个琴行又做到了？

　　假设整体市场经济趋于波动的平缓期，经济增长缓慢了，很多创业者的感受就是业务不断流失，市场不好做。

　　举个例子：C行业有1000人，这1000个人的平均利润在10%-20%，有高有低。

　　但行业利润一旦下降了，从10%-25%的利润率下降到6%了，1000个玩家估计得有400-500个人就要被逼出市场，因为利润蛋糕只有那么大。

　　最明智的策略应该是用好现金，守住核心业务，守好关键客户，开发新的客户需求，把用户需求当成一项战略来布局接下来的动作，解决用户在服务中所遇到的一切问题。

　　各位琴行创业者，大家应该回到企业基本面，需守好核心业务，做实资产，做强团队。

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