新出海浪潮中，硬件领域哪些赛道是热门？备受关注的机器人和eBike，如何选择目标市场？本地化过程中，产品、营销、供应链哪个更难？

　　带着这些疑问，9月19日（周四）晚19点，【CEO锦囊】邀请到了奇勃科技创始人王雪松、Kuiperbelt创始人何勤，和我们一起聊聊：硬件出海，如何做好本地化？

　　1、请两位分享下各自的创业经历，并聊聊目前机器人和eBike行业的发展情况。

　　3、两家公司在出海目标市场上都选择“迎难而上”，奇勃科技深耕日本市场，Kuiperbelt攻坚欧洲地区，是出于什么考虑？

　　5、越来越多的中国出海企业开始注重对品牌价值的打造，请问两位如何做好海外市场的品牌建设？

　　6、奇勃科技和 Kuiperbelt 面对日本和欧洲市场，分别有哪些合规经验可以分享，有哪些特别需要注意的点？

　　7、两家公司的供应链都在国内，过程中会面临一些物流、仓储的压力，请问如何应对并实现降本增效？

　　8、随着出海的企业越来越多，对于服务类机器人和eBike行业不同规模的企业，请两位分别分享3条锦囊妙计。

　　36氪：请两位分享下各自的创业经历，并聊聊目前机器人和eBike行业的发展情况。

　　王雪松：服务机器人行业约有十年的历史，最初是从硅谷刮来的一波技术革新的浪潮。2014年，SLAM技术、人工智能、语音识别、自然语言处理（NLP），还有计算机视觉（CV）等技术开始崭露头角。当时硅谷的一些明星机器人公司融到了资金，这种“Copy to China”的现象开始不仅限于互联网行业，国内很多机器人技术公司也在2014年左右成立。从那时起，整个行业开始起步。

　　过去十年，硅谷的服务机器人行业并没有中国发展得好，背后肯定有市场和应用端发展的原因。从我个人过去十年的观察来看，这个行业逐渐成熟，品类也越来越多样化，消费者和行业客户对机器人的认知和接受度也变高。

　　从业内的角度来看，过去几年有一个明显变化。从早期的技术驱动型创业，到现在更多从市场需求和客户角度出发。对客户来讲，产品的成熟度变高，可用产品也更多。作为从业者，我们看到更多品类被开发出来。这背后离不开资本的推动，也离不开我们对行业需求的不断挖掘。我特别感谢那些早期的客户，他们实际上在保护我们这些创业者，很多人因为投资这个行业也获得了很好的回报。这是我们期望看到的一个良性循环。

　　何勤：我本身是做互联网出身，曾在UC浏览器的早期团队工作过，后来被阿里收购。离开阿里后，我和朋友一起经营了一家共享电动两轮出行的公司。就这样，我开始和这个行业有了联系，后来自己也投资和参与了一些出行项目。我认为在衣食住行这些基本需求上，我们最需要做出改变。衣食住行永远是竞争激烈的市场，同时也是最大的蓝海市场，因为这是刚需。

　　eBike 其实已经发明很多年了，大概有15年左右。最初是日本人发明的，初衷是为了帮助那些喜欢骑自行车的人，比如因为年纪大了、受伤了或者体力不好等原因，不能像以前那样轻松骑行。eBike 的工作原理是：用户仍然需要踩踏自行车，但它通过传感器来感知用户踩踏时的扭力，然后根据用户的设定，适时地提供电机辅助。这种自行车被称为电助力自行车。它和国内自行车的一个显著区别在于法规规定。国内，无论是雅迪、爱玛还是小牛、九号，其实都有一个电门，一拧就能走。但在美国、欧洲或日本，如果自行车有电门，那么它就被归类为摩托车了。这意味着你需要上牌照，需要有驾照，而且保险费用也会变得很昂贵。所以，摩托车和eBike最大的区别，就是有没有电门。

　　2022年，eBike 行业进入一种盲目快速发展的状态。比如荷兰的 VanMoof 濒临倒闭，Aventon、Tenwayas 拿到很多融资。在这个关键时刻我选择进入市场，逻辑很简单。大家忽略了一件事，我们是做硬件的，硬件和资本的化学反应与互联网和资本的化学反应是不同的。硬件不能急于求成，否则会出问题。作为一个新入市的玩家，一定要带着区别性和创新性的东西进来。我们做了两方面的思考：第一，中国产品出海，往往以价格便宜、量大取胜。第二，互联网出身的人，往往喜欢去定义需求，然后去实现它。但到了硬件产品，用户需要先付费，这就和互联网的很多成功经验不同了，因为用户没有试错的机会。所以，如何抓住并满足用户的需求，这就是创新的起点。我们如何在众多的eBike产品中脱颖而出，如何在视觉和产品性能上找到创新点？这就是我们当初思考的两个问题。

　　36氪：两位怎么看现阶段行业的投资趋势，资本更愿意把钱投在什么样的企业上？

　　王雪松：首先，要特别感谢我的股东们，他们对行业有深刻的理解，看中了我们的潜力。如果我们自夸是千里马，也得有伯乐才行。这两年，服务机器人已经逐渐成为一个成熟的品类。在这个阶段，资本更看重的是，第一，你的产品在市场上有没有差异化；第二，你的商业化能力怎么样。因为很多早期的概念都在慢慢落地，需要用真实的业绩来向市场和股东交代。所以，第一是差异化，第二是市场化的能力，我觉得这是两个关键点。

　　当新技术出现时，我们既感到兴奋，同时也要回归场景来看问题。那么多高大上的技术，那么高的算力和数据需求，到底哪些才是行业里的破局点？当然，我们也看到很多同行公司提出了更大的愿景，比如要做纯通用化的机器人。我们认为，通用机型和专用机型并不是矛盾的，也不是非此即彼的关系，反而应该是未来共存的状态。更好的、更智能的专用机器人，以及更聪明的通用化机器人，在未来的社会中应该是共存的。

　　何勤：坦白说，现在的资本市场，尤其是机构投资者，有一种非常强烈的避险情绪。这种情绪导致大家都在寻找那些看似安全的投资机会，比如去年大家都在追捧大模型技术，今年又转向了人形机器人，明年会是什么，现在还不清楚。在这种环境下，资本市场对于真正的创新，或者不太确定的创新持比较审慎的态度，特别是在某些行业标杆企业出现问题之后。比如VanMoof，它曾经是行业的领头羊，拿了很多资金，做出很酷的产品，我自己也很喜欢。但它出现问题后，大家都开始质疑这个市场的存在。

　　从投资人的角度来看，我认为在不确定性中寻找确定性是非常重要的。这种确定性来自于我们日常生活中的基本需求，比如衣食住行，包括王总做的服务机器人。这个时期，机构投资者应该通过逆周期的方式来关注这些刚需领域。举个例子，去年大家都在追逐AI大模型，但今年美国市场的情况已经表明，很多拿了大量资金的公司都遇到了问题，出现了大量的并购。现在追捧的人形机器人，可能很快也会面临同样的问题。我们投入了大量的资本，试图寻找确定性，但可能恰恰进入了不确定性更大的市场。

　　36氪：两家公司在出海目标市场上都选择“迎难而上”，奇勃科技深耕日本市场，Kuiperbelt攻坚欧洲地区，是出于什么考虑？

　　王雪松：奇勃科技选择日本市场作为出海第一站，是个不太常见的选择。我认为只有占领了制高点，才能为品牌和产品积累足够的势能，再向下拓展市场。日本市场的实际情况与大家认知中间存在很大差距。很多投资者、客户和同行都来问我们，日本市场真的有需求吗？日本不是机器人技术很发达吗，是不是有点关公门前耍大刀的感觉？还有些人认为日本市场渠道复杂，日文也不是全球通用语言，即使成功也难以复制到其他国家。这些问题，其实都是大家对日本市场的一些成见。

　　首先，日本的劳动力成本非常高，老龄化程度非常严重。它也是发达国家中人口第二多的国家，有将近1.3亿人口。这就导致了日本劳动力市场的一个巨大缺口，尤其是基础劳动力方面，这也正是我们产品可以发挥作用的地方。其次，关于日本的机器人技术，这要看你怎么定义机器人。日本的工业机器人无疑是全球一流的，无论是性能还是市场占有率。但在消费电子领域，日本其实已经落后了。现在你去日本的商店，会发现很多产品都是“中国制造”，而不是“日本制造”。中国的供应链和研发能力在很多方面已经超越了海外的先进水平，尤其是在移动机器人这个细分领域，中国的研发能力是全球最强的。最后，关于渠道复制和全球扩张的问题，日本在清洁机器人领域有一个天然的优势，那就是日本清洁技术的高标准是全球公认的。这为我们进入其他市场提供了很好的势能。所以，我们选择日本市场，一方面是基于数据分析的反常识思维，另一方面是为了占领制高点。这是我们选择市场时的两个关键词。

　　何勤：国内的 eBike 企业做出海，大部分会选择北美市场，北美虽然基数不大，但增长潜力巨大。Kuiperbelt 确实选择了一条不同寻常的道路。我们在考虑这个问题时，有几个出发点。首先，我们想要打造一款优秀的产品，并在两轮出行领域建立一个卓越的品牌。我们认为第一站应该进入主体市场，也就是欧洲或日本。欧洲人几乎用 eBike来完成所有汽车、自行车能做的事情。由于当地对环保的倡导，自行车在欧洲享有很高的路权，大多数城市都有专门的自行车道。所有公共交通工具，无论是火车、地铁还是巴士，都有专门的设施让你携带自行车，包括飞机。在欧洲，人们的生活方式与eBike紧密相关。他们早上会用 eBike 送孩子上学，骑车上班。如果上班地点远，他们会把车骑到火车站，然后乘坐火车，到达目的地后再继续骑车。购物时，他们会骑车去超市，甚至在车后拉一个小拖车或骑一个货运车来运送货物。节假日，他们会把车挂在房车后面，带着车去旅行。这其实就是我们平时用自行车和汽车的所有场景。

　　既然我们有好的产品，为什么不先去攻克最难的市场呢？比如荷兰，这个国家的自行车普及率非常高，人均拥有超过两辆自行车。你去任何一个火车站，会看到门口停满了自行车。在这样用户成熟、对产品挑剔的地方，如果我们能够站稳脚跟，那么再从制高点俯瞰整个欧洲市场，我们就会拥有先发优势。幸运的是，今年2月份我们的货物已经到达欧洲，现在已经覆盖了整个荷、比、卢地区，所有城市都有我们的分销商，并且得到了用户的正面反馈。同时，Kuiperbelt也进入法国、德国，以及日本市场，这样的经验将为我们提供宝贵的案例和经验。

　　王雪松：无论是从提高效率的角度，还是从减少工作时间的角度来看，劳动替代都是所有工具类机器人应该关注的核心点。当然，对于B端（企业用户）和C端（消费者）来说，这个指标的具体表现有所不同。比如在C端，家用扫地机器人更多的是满足懒人经济的需求。而在B端，企业用户会更关注机器人的成本效益分析，以及它如何帮助调整生产流程。未来，更智能的机器人，主要有两个发展方向：第一，继续拓展机器人能做事情的范围和边界。第二，让机器人变得更加智能。无论是效率上的提升，还是对场景的响应度，未来都会变得更好。

　　对于技术门槛的高低，这其实取决于你怎么看待这个问题。站在今天的角度来看，技术已经相对成熟，上游的供应链也很完善，制作一个60分的产品，已经不是什么难事了。甚至找几个朋友，花上两三周的时间，就能做出一个可以展示的原型。但是，如果你想要这个产品真正符合特定场景和特定需求，那就不简单了。从制作一个60分的产品到达到80分、90分的高标准，这中间还有很长的路要走。

　　在前期，核心技术部分其实是同质化的。比如，我刚才很少提到机器人的移动技术，因为这部分技术已经很成熟，我们自己做得很不错。相反，我们更关注的是，清洁机器人首先是一个清洁工具，而清洁工具这件事其实还没有做好。比如，日本人到底需要怎样的清洁工序？他们对地面清洁的标准是什么？什么样的清洁工序才算合格？如何验收这些工序？这些才是真正需要突破的地方。所谓的同质化，其实是大家都在60分的低水平上竞争。当你把标准提高到80分、90分，你会发现，这其实是一个完全不同的竞争领域。

　　何勤：我想补充一下王总的观点，这也是我对产业的观察。现在很多人过于专注于技术，认为技术是最重要的。但说实话，我不太喜欢别人问我有什么技术门槛，因为坦白讲，这个世界上真正有技术门槛的东西并不多。人们往往过于追求技术的复杂性，你会发现我们日常生活中使用的很多东西，包括3C产品有很多看起来很酷的功能，其实并不在我们的消费视野里。我们偶尔会用到，但并不是长期需求。技术应该是服务于用户需求的，而不是为了先进性而先进性，当然，我自己也是一个先进技术的发烧友，但用不用？怎么用是需要讨论的。

　　特别是在B端市场，技术冗余其实是不应该存在的。B端市场需要的是稳定、可靠且高效的产品。同样，C端产品也面临这个问题，很多技术其实是多余的。我经常和团队以及朋友们沟通，做产品时，做加法是相对容易的，做减法才是真正困难的。我们需要专注于核心功能，去除那些不必要的技术冗余，这样才能真正满足用户的实际需求。

　　36氪：越来越多的中国出海企业开始注重对品牌价值的打造，请问两位如何做好海外市场的品牌建设？

　　何勤：在营销和销售方面，我们在产品还没上市之前就确定了大方向，那就是坚决走线下销售。可能朋友们会问，现在电商这么火，为什么不走电商呢？为什么不做独立站，投广告在Google、Facebook上呢？实际上，即使在互联网渗透率最高的中国，大多数消费行为还是发生在线下。美国也是这样，很多消费行为都是线下进行的。网上购买的大多是快消品，那些需要决策成本的商品，大家都会去线下亲自看一看，摸一摸。比如，你在网上很难找到售价超过2000美金的高端自行车，大多数都是800到1000美金的。这是因为消费者需要亲自体验。

　　商业体系本身也有其特点。比如我在德国的一个居民点，那里有两家自行车店，几乎垄断了整个社区的自行车消费，从买车到维修保养，居民都在这里解决。不仅仅是在那个居民点，整个欧洲的社区都是这样，每个社区都有一两家专门的店，比如我们在瑞典办公室附近的一家店，已经开了50年。所以，我们一开始就很坚定地要走线下渠道，深耕市场。

　　这里面就涉及到品牌落地的问题。我认为品牌建设不是一个结果，而是一个过程。品牌建设永远在过程中，不是一蹴而就的。不仅仅是花钱投广告那么简单，它是一个多维立体的结构，包括你的产品设计、名字、LOGO，你与客户和经销商的互动方式，甚至维修服务等，这些都是构建品牌的一部分。真正的品牌建设是在与市场的交流和接触中逐步积累的，比如Apple、Tesla、Microsoft、Intel、星巴克等，这些伟大的品牌都是在这个过程中慢慢积累起来的，而不是刻意做出来的。

　　王雪松：我非常同意何总刚才说的，品牌不是靠打广告就能建立起来的，而是在每一次销售、每一次接收客户反馈的过程中，慢慢积累、一点点成长起来的。日本品牌有一些非常有趣的地方，比如产品线非常广泛。像雅马哈，你可能会问它是卖摩托车的还是卖钢琴的？还有永旺AEON，在中国大家可能只知道他们的零售业务，但在日本，他们甚至还在修铁塔。日本品牌的产品线和服务范围具有非常大的可拓展性，这与日本财阀性质的企业结构有关，很多行业都是垄断性的。另外，日本品牌是靠长期时间积累起来的，比如日本的很多消费电子产品，它们被做成了耐用品。很多建筑是二战后建造的，现在看起来仍然像新的一样。公共空间里的一些产品，比如吹风机，用了五六十年还在使用。这就是日本品牌的特点，它们是靠时间一点一滴积累起来的。我们在考虑如何营销自己的品牌时，也应该走这样的路。比如我们自己的品牌其实改过一次名字，现在的奇勃是iKitbot的音译。我相信，只要我们把每一个产品、每一个服务做好，口碑就会慢慢积累，这就是品牌的起点。

　　36氪：奇勃科技和 Kuiperbelt 面对日本和欧洲市场，分别有哪些合规经验可以分享，有哪些特别需要注意的点？

　　何勤：在出海过程中，合规性问题变得尤为重要。自2014年起，欧洲对中国的电动自行车实施了反倾销和反补贴的惩罚性关税，这使得合规性要求更加严格。最近，荷兰政府已经开始对不合规的电动车进行清理，短短一周内就清理了一万多台，这显示出各国对产品合规性的关注正在加大。合规性不仅关乎法律问题，还涉及到安全隐患。电动自行车作为交通工具，如果不合规，可能会导致严重的安全事故，尤其是涉及电池的产品。因此，企业在出海前必须重视合规性，确保产品符合当地的法律法规。

　　此外，合规性也会影响企业的市场竞争力。如果企业能够遵循规则并提供高质量的产品，就能赢得客户的尊重。比如就产品本身来讲，eBike车的传感器的成本差别很大，速度传感器可能只有20 块人民币，但如果用力矩传感器，成本价格至少200块。一些不懂的消费者不会苛求这个事，但当速度传感器出问题的时候就晚了。

　　最后，合规性问题不仅仅是法律层面的要求，还涉及到企业的长期发展。如果企业在合规方面出现问题，未来的销售额可能会受到影响，甚至可能面临税务机关的追责。因此，企业在制定出海策略时，务必要将合规性放在重要位置，以避免潜在的法律风险。

　　王雪松：在出海方面，我们其实积累了不少经验。我们团队成员来自苹果、大疆和华为，在应对全球市场开发和各个市场的准入规则方面，都有一定的经验。合规之上，我们还满足了安全感需求。例如，我们使用比亚迪的电池，但日本客户可能会觉得松下的电池才是世界上最好的。所以在安全合规之外，我们还需要与客户进行更多的沟通，以满足他们的安全感需求。

　　36氪：两家公司的供应链都在国内，过程中会面临一些物流、仓储的压力，如何应对并实现降本增效？

　　何勤：谈到全球供应链，我一直在考虑如何将生产转移到欧洲，这样做很大程度上能缓解我们的压力。今年因为各种因素，成本确实上升了很多。比如红海航线美金的货柜，现在涨到了8000美金。红海航线中断后，快速的航运服务没有了，只剩下慢船，这给物流带来了很大的压力。现在我们基本上都通过中欧班列运输。对于我们这种不算轻量型出海的企业，挑战确实很大。像做3C产品这类体积小、货值高的，还能选择航空运输的方案。

　　全球供应链的布局和规划是非常重要的，这需要我们深入思考。中国有自己的强项，比如我们应该如何利用好成本的优势？同时，海外的精益制造能力也很强，我们又该如何发挥这一优势？此外，税务统筹和税务规划也是我们需要考虑的问题。如何将这三者结合起来，是所有想要出海的企业都需要考虑的问题。

　　首先，我们谈到了合规政策方面。这里不仅要遵守规定，还要从中发现新的机会。我提出一个可能反常识的观点：“Made in Japan” 有时候比“Made in China”更便宜。这是因为“Made in Japan”实际上是一个财务问题，它不像一些国家对本地硬件采购比例有要求。在合规的前提下，我们有很大的空间让产品“Made in Japan”。日本政府对本土制造是有补贴的，所以“Made in Japan”的成本可能更低。因此，我们首先要把规则研究透彻，然后才能找到合适的切入点。

　　第二点是，物流和质量这两个问题，有一个关键点需要明确：正向物流的成本是可以计算的，但逆向物流的成本是无法计算的。比如，产品坏了之后怎么回收维修，这个成本在前期是无法预估的。硬件公司不像软件公司那样，可以轻易地进行版本回滚，硬件召回足以搞垮一家公司。比如三星当年Galaxy Note 7电池问题，直接损失高达180亿美金，而且还有次生的市场份额和品牌损失，这些是无法估量的。所以，对这个问题的重视程度怎么高都不为过。

　　在我们公司，我们实行DFX一票否决权，DFX包括了制造、维修、售后等一切方面。如果前端销售或售后说这个东西修不了，或现场无法模块化维修，我们就不做了，甚至会砍掉这个功能。这取决于你如何权衡这个问题。在设计方法论和开发流程上，行业里有很多经验人士，关键是决策者是否足够重视这个问题。在决策时，你是追求极致，把所有零件都装上去，还是适当取舍？尤其是当公司只有一款产品时，这就需要创始人、CEO如何去做决策。

　　36氪：随着出海的企业越来越多，对于服务类机器人和eBike行业不同规模的企业，请两位分别分享3条锦囊妙计。

　　王雪松：首先，当我们考虑出海时，不能只随大流。我们出海的原因不应该是国内市场竞争激烈，而是要真正理解海外市场的需求。这是我们出海的首要任务。不能只是因为在一个地方混不下去了，就换另一个地方混。如果是基于这种逻辑，很难真正做好出海。

　　第二点是，在出海的过程中，我们需要识别哪些是变量，哪些是不变量。至少我们要能够预见未来三五年的趋势。比如，我们的产品、技术研发、供应链等方面的优势可能是短期内不会变的。长期来看，可能会波动的因素，比如汇率，或者各地对特定品类的政策，这些是可能变化的。我们需要明确哪些因素是变化的，哪些是稳定的，这样才能制定出长期的策略。

　　第三点，关于避免踩坑的问题，我认为坑是避免不了的。因为创业的本质就是在不确定性中寻找可能性。我们确实需要把握大方向，但在具体的细节上，我们需要通过踩坑来学习。有时候，创业并不是一开始就知道哪条路是对的，而是尝试了几条路后发现它们都不通。这才是真正的创业过程。所以，控制踩坑的成本，或者采用精益创业的方法，通过不断的迭代，可能才是正确的做法。

　　何勤：第一点是关于量和利润的关系。在2018年以前，资金成本相对较低，我们可以不计成本地去扩大产量。但现在，这种可能性已经不存在了，或者至少短时间内不会有那么便宜的资金。在这个时候，我们必须决定要追求产量还是追求利润，这是一个非常重要的问题。另外，产品的定位也很重要。比如，我们的产品在欧洲定价2499欧元，可能有人认为很贵，但我可以负责任地说，这个价格在欧洲并不算贵，它只是中产阶级的正常消费水平，甚至可以说是中等偏低的。我们需要有勇气进入主流消费市场，而不是单纯为了追求产量而冲量，时代已经变了，没有那么多便宜的资金让你去烧了。

　　第二点是关于创新。技术冗余或者设计冗余并不一定就是创新，真正的创新应该是如何更好地满足用户需求。如果现在的产品不能很好地满足用户需求，你如何改进？这才是创新的关键。我们不应该只是为了公关或者为了向投资人展示而强调创新。我们需要真正理解我们的创新在哪里，它是否有必要性和活力。

　　第三点是合规性。我们刚刚讨论了合规合法的问题。无论是在美国还是欧洲，都有所谓的“秋后算账”。但大家的算账方式不一样。比如美国有集体诉讼制度，赔偿边界可以无限放大。而欧洲虽然没有集体诉讼，但对追偿的责任周期和诉讼周期可能会给创业企业埋下隐患。如果只想要做生意，没有问题，但如果想走得久，就得注意合规问题。

　　总的来说，我们需要在追求产量和利润之间找到平衡，在创新上真正满足用户需求，并确保我们的业务始终合规合法。

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